LEGO hat externe Trainer und Berater rausgeschmissen und seine Führungskräfte zu Coaches auf drei Ebenen ausgebildet, die eine nachhaltige #Lernkultur schaffen.
Erfahrungswerte aus der aktuellen MIT Sloan Management Review (Bahnhofsbuchhandel).
„Gehe langsam, wenn Du es eilig hast.“
Diese Erkenntnis war es, die zwei weltbekannte dänische Unternehmen – LEGO und VELUX (Dachfenster) – dazu brachte, ihren Umgang mit Veränderung zu überdenken. Inmitten digitaler Umbrüche und wachsender Komplexität stießen beide an die Grenzen ihres bisherigen Erfolgsmodells: Was früher als effizient galt, erwies sich plötzlich als zu starr und zu oberflächlich.
Workshops sind oft Strohfeuer. Externe Berater kamen und gingen. Also die Erkenntnis: Veränderung muss von innen kommen – durch Führung.
LEGO und VELUX machten etwas Ungewöhnliches: Sie bildeten ihre Führungskräfte nicht zu besseren Projektmanagern aus, sondern zu besseren Frage-Stellern. Sie machten sie zu Coaches. Zu Lernbegleitern ihrer eigenen Mitarbeitenden. Zu Menschen, die nicht mit Antworten glänzen, sondern mit klugen Fragen Orientierung geben.
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Element 1: Probleme neu denken – mit A3
Beide Unternehmen führten die A3-Methode von Toyota ein – ein strukturiertes Denkformat, das ein Problem auf einer einzigen DIN-A3-Seite abbildet. Klar. Visuell. Jeder arbeitet damit.
Das dazugehörige Modell:
🍍 Finding: Das richtige Problem entdecken.
🍍 Facing: Sich ihm mutig stellen.
🍍 Framing: Die eigentliche Herausforderung erkennen.
🍍 Forming: Lösungen entwickeln.
Diese vier Phasen führten zu einem neuen Problembewusstsein: Nicht Symptome bekämpfen. Ursachen verstehen. Nicht sofort handeln. Erst gemeinsam denken. Teams lernten langsamer und nachhaltiger.
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Element 2: Lernen im Kollektiv – Gruppen-Coaching als Mikrokosmos
Individuelles Lernen reicht nicht. Also bauten LEGO und VELUX einen Raum für kollektive Reflexion: Gruppencoaching.
Dort trafen sich Teams aus Führungskräften in festen Rollen: ein Moderator, eine Fallgeberin, ein Coach und stille Beobachter. In 30 Minuten wurde ein reales Problem durchdacht – mit klugen Fragen, ehrlichen Perspektiven, geteilten Einsichten.
Diese Sessions stärkten nicht nur die Problemlösefähigkeiten – sie schufen psychologische Sicherheit. Menschen konnten sich verletzlich zeigen. Fehler besprechen. Ideen testen. Und gemeinsam wachsen.
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Element 3: Coaching-Hierarchie – Lernen strukturell verankern
Um all das nachhaltig zu machen, entwickelten beide Unternehmen eine dreistufige Coaching-Struktur:
🍓 First Coach: Die direkte Führungskraft begleitet das tägliche Lernen.
🍓 Second Coach: Bereichsleiter coachen die Coaches – und verbessern deren Fragekompetenz.
🍓 Third Coach: Das Top-Management reflektiert die Metaebene und sichert strategische Ausrichtung.
So wurde Innovation nicht zur Aufgabe von Externen, sondern zur DNA der Organisation. Lernen wurde nicht delegiert – sondern verkörpert. Erfordert erst Zeit und Geduld, zahlt sich langfristig jedoch aus. | 96 Kommentare auf LinkedIn
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